Para las empresas de alquiler y servicios audiovisuales, el almacén es el centro neurálgico de la actividad; de su eficiencia en la gestión depende en gran medida la capacidad productiva de la empresa.
La gestión LEAN es una metodología de gestión enfocada en la optimización de los procesos y la eliminación de todo aquello que no agrega valor al cliente.
El origen de esta metodología está relacionado con el denominado "Toyota Way": una filosofía concebida en los años 70 por el ingeniero nipón Taiichi Ohmo para las factorías del grupo TOYOTA y que es la base de sistemas de producción y fabricación más utilizados como LEAN MANUFACTURING, TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE o MONOZUKURI, y asociada directamente a sistemas de control de calidad, procesos de mejora continua e incluso a metodologías de desarrollo de software como AGILE o SCRUM.
La idea fundamental en la que se basa esta metodología es la de obtener las cosas en el lugar correcto, en el lugar adecuado y en la cantidad correcta; minimizar el despilfarro y a la vez, tener la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios en la producción.
Bienvenido al Sistema de Producción TOYOTA.
Los Retos
Esta metodología define tres tipos de retos a los que nos enfrentamos en la gestión diaria del almacén en nuestra empresa de alquiler de equipos audiovisuales:
MURA 斑 Debemos ser capaces de gestionar la variabilidad de la producción derivada de la estacionalidad. Dimensionar la capacidad de producción pasa por una excelente planificación de los recursos necesarios.
MURI 無理 Hay que combatir la sobrecarga de trabajo en determinados momentos o en puntos concretos de la cadena logística para evitar el colapso de la producción en determinados puntos, los denominados cuellos de botella.
MUDA 无 駄 Busca minimizar los "desperdicios", cualquier actividad del proceso que consume recursos innecesarios y que no agrega ningún valor al servicio que prestamos.
El sistema establece siete tipos distintos de desperdicios:
Sobreproducción. Desde el excesivo control documental, hasta el doble y triple check que en algunos casos realizamos, solo lastran la producción y no aportan valor. Incrementar los tiempos de preparación, reservando con demasiada antelación los equipos, es otra forma de sobreproducción.
Inventario. Los equipos obsoletos o no operativos suponen una pérdida de tiempo y recursos para el almacén y dificultan el control de stocks.
Tiempos Muertos. Hay que balancear la actividad para compensar la carga de trabajo en las diferentes secciones y gestionar la información correctamente para evitar tiempos de espera innecesarios.
Sobreprocesos. Realizar un cheking técnico de salida de un material es un proceso innecesario siempre y cuando el checking de entrada se realizase correctamente.
Reprocesos. Se entiende los reprocesos aquellas accionas destinada a enmendar los errores cometidos y solucionar incidencias. ¿sabes ese transporte urgente porque alguien olvidó añadir unas cricas al pedido? eso es un reproceso.
Transportes. Gestionar y optimizar los transportes que realizamos es clave para evitar el desperdicio de recursos con viajes innecesarios o transportes last minute.
Movimientos. Es fundamental minimizar los desplazamientos de las cargas y/o de los operarios en el almacén. Para dar paseos, mejor ir al parque.
Algunos autores posteriores incluyen un octavo tipo de desperdicio que tiene que ver con el talento y la gestión de personas: nunca debemos desperdiciar la creatividad o desaprovechar el know-how que aportan desde dentro de la organización las personas.
"En las fábricas de TOYOTA no encontrar desperdicios es síntoma de que algo no va bien; cada vez que descubrimos un desperdicio, es una oportunidad de mejorar"
Taiichi Ohmo (1912-1990)El Método 5S
El punto de partida de una producción LEAN para nuestro almacén es el denominado MÉTODO 5S, que establece los cinco pasos necesarios para mejorar la productividad de los procesos mediante la optimización del entorno de trabajo, facilitar la labor de los trabajadores implicados y potenciar su capacidad de detectar errores o problemas.
La denominación proviene de los términos en japonés de los cinco elementos básicos del sistema: SEIRI (clasificación), SEITON (orden), SEISO (limpieza), SEIKETSU (estandarización) y SHITSUKE (disciplina).
Entre los beneficios que vamos a obtener aplicando esta metodología podemos destacar:
Aumentar la productividad y la eficiencia de nuestro almacén.
Mejorar la calidad de los servicios que ofrecemos
Reducir los costes, tanto directos como indirectos de nuestras producciones.
Reducción del estrés laboral relacionado con el ahorro de tiempo y energía para las personas que intervienen en el proceso productivo.
Mejora de las condiciones de trabajo del personal que se traduce en una mayor motivación de las personas.
Minimizar los riesgos de accidentes aumentando la seguridad laboral
整理 SEIRI - CLASIFICACIÓN
El primer paso es identificar y clasificar aquellos equipos técnicos que realmente son esenciales en la producción, separando los menos habituales o de uso puntual y desechando por completo los que no están operativos, están obsoletos o simplemente ya no se utilizan.
Como excepción tendríamos aquellos equipos y/o componentes que son de difícil o imposible reposición.
Es fundamental analizar y balancear las prioridades en relación con los costes y el compromiso comercial. Los criterios serían:
La rotación o frecuencia de uso de los equipos y medios técnicos.
El coste de almacenamiento frente al coste de reposición (compra o fabricación).
Los costes de transacción de subcontratar esos equipos en un momento dado frente a la inversión que requiere su adquisición.
Marketing de Oportunidad. Cuando tener un equipo concreto en stock nos da acceso a un trabajo concreto. Por ejemplo, esos soportes especiales que se fabricaron para dar servicio en un espacio concreto y de los que la competencia carece.
"Cuanto más inventario acumula una organización, más probable es que no tengan aquello que realmente necesitan"
Taiichi Ohmo (1912-1990)整頓 SEITON - ORDEN
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
La eficiencia y la mejora de los procesos pasa por minimizar los desplazamientos de personas y equipos dentro del almacén. Para ello, debemos aplicar los siguientes criterios:
Las herramientas y utensilios de uso frecuente para cada trabajador deben estar cerca del punto de trabajo. Se trata de evitar desplazamientos innecesarios de los trabajadores por el almacén.
Hay que crear normas y criterios de ordenación sencillas y homogéneas.
Los problemas se tratan en origen buscando las soluciones más sencillas.
La ubicación y colocación de los equipos en el almacén debe ser obvia e incluir herramientas de gestión visual como cartelería, identificar áreas, pasillos y estanterías. Cualquiera debe ser capaz de encontrar cualquier cosa en nuestro almacén, sin una formación previa.
Como norma general, los equipos con más rotación deben estar más próximos a las zonas de preparación y/o carga.
Los equipos más pesados deben ubicarse cerca de las zonas de carga y descarga; hay que evitar los acarreos y/o movimientos innecesarios.
El orden también afecta al interior de los Flight Cases y redunda en un control de entrada mucho más ágil y rápido.
La rotación homogénea de unidades de un artículo es fundamental para no desgastar en exceso determinadas unidades en detrimento del resto. Por ello, es importante usar el criterio FILO (First In - Last Out), en lugar del criterio LIFO (Last In- First Out)
"Cuanto más inventario acumula una organización, más probable es que no tengan aquello que realmente necesitan" -
Taiichi Ohmo (1912-1990)清掃 SEISO - LIMPIEZA
Los espacios de trabajo y almacén deben estar siempre despejados y ordenados para facilitar la limpieza.
Es importante identificar las fuentes de suciedad y/o residuos para, mediante sencillos automatismos, favorecer su eliminación.
La clave, como ya veremos en el apartado de disciplina, es que, al acabar la jornada, el espacio debe volver a estar en condiciones óptimas.
Algunos criterios que nos pueden ayudar en esta tarea:
Separar las zonas de almacenamiento (limpias) de aquellas zonas más proclives al desorden (sucias), como las zonas de checking o de SAT.
Limpiar e inspeccionar las áreas de trabajo y de almacenamiento sistemáticamente.
Cada equipo tiene su caja y por tanto su embalaje para el almacenamiento y el transporte. Los equipos sin caja propia son una fuente inagotable de desorden y una pérdida de tiempo y recursos.
El sistema de organización de espacios debe ser abierto visualmente; evitar cados, zulos, recovecos y escondrijos varios.
Por supuesto, estos mismos criterios son extensivos al resto de nuestras instalaciones, desde las oficinas a los espacios comunes como los comedores, office o los vestuarios.
"Las normas y procedimientos no deben ser impuestos desde la dirección, sino definidas por los propios operarios" -
Taiichi Ohmo (1912-1990)清潔 SEIKETSU - ESTANDARIZACIÓN
Cuantas más opciones, cuantas más decisiones debe tomar un trabajador más equivocaciones va a cometer. Minimizar las opciones en cada proceso evita los errores. Para ello es imprescindible aplicar procesos de estandarización para simplificar los procesos utilizando "Artículos completos" y "paquetes de Artículos".
Por lo tanto, un "Artículo" debe ser un producto acabado y preparado para dar servicio y debe tener bien definidos los componentes que incluye y los accesorios disponibles.
En este sentido, también es importante vincular los accesorios a cada artículo.
La caja de transporte forma parte inherente del artículo, por tanto:
Debe alojar todos los componentes del artículo y estar identificados visualmente.
Debe tener unas medidas estándar que faciliten la homogeneidad para el transporte.
Las infraestructuras de corriente y señal pueden ser un auténtico quebradero de cabeza en la producción. Es muy importante unificar y simplificar su configuración; por ejemplo, haciendo que los adaptadores y conversores necesarios formen parte del equipo como componentes.
Simplificar las referencias disponibles implica un mayor control del stock.
Trabajar por paquetes facilita la preparación de pedidos. Pero para configurar correctamente los paquetes y que realmente sean eficientes, hay que analizar constantemente la rotación de equipos y las configuraciones más habituales.
Dentro de los paquetes, las cajas preconfiguradas de cableado son clave para la eficiencia en la preparación de pedidos.
"Si no hay estándar, no puede haber KAIZEN (Proceso de mejora continua)"
Taiichi Ohmo (1912-1990)躾 SHITSUKE - DISCIPLINA
Los procesos de mejora continua requieren de rigor, constancia y disciplina en su aplicación; de lo contrario el Método 5S pierde por completo su eficacia.
Las claves que tenemos que manejar son:
Establecer controles sobre la aplicación del método y sus medidas.
Realizar test A/B para comparar las diferentes soluciones a un mismo problema.
Es importante analizar los resultados de las medidas adoptadas y si es necesario, modificar los procesos y estándares aplicados.
Todo el personal debe estar implicado en el proceso y por tanto concienciado, completamente involucrado y tomar parte activa de las decisiones.
Además, las medidas a adoptar tienen que ser sostenibles en el tiempo, incluyendo los periodos de máxima actividad. No podemos hacer excepciones ni caer en la procrastinación.
Y por último y no menos importante, la disciplina también debe ser presupuestaria; la implantación de este método no suele requerir de grandes inversiones, pero si requiere recursos que debemos asignar.
"Los costes no existen para ser calculados, existen para ser reducidos"·
Taiichi Ohmo (1912-1990)Otros conceptos importantes
El método además incorpora otros conceptos que son importantes para la toma de decisiones en cada parte del proceso.
自動化 JIDOKA
Viene a significar “Automatización con toque humano” y hace referencia a la importancia de los trabajadores en el control de calidad durante la producción. La calidad no se supervisa o se controla, se produce.
ポカヨケ POKA - YOKE
Desarrollar procesos y productos a prueba de errores inadvertidos. Esta filosofía esta presente en muchos de los objetos que nos rodean. Un ejemplo de diseño POKA-YOKE es un conector XLR; por mucho que lo intentes solo hay una manera de conectarlo, solo tiene una posición.
現場 - 改善 GEMBA - KAIZEN
KAIZEN significa ·"cambio a mejor" y sirve para identificar los procesos de mejora continua. GEMBA significa "lugar de los hechos" o incluso "escenario del crimen".
El concepto GEMA-KAIZEN implica que todos los procesos y métodos de mejora continua se deben buscar y desarrollar en el lugar donde se produce realmente la actividad, donde se realiza el trabajo.
現地現物 GENCHI GENBUTSU
Significa algo así como "vaya y véalo por usted mismo". Leyendo informes y analizando datos desde tu despacho no se solucionan los problemas. No dejes que te lo cuenten, en especial cuando las cosas no marchan bien.
根回し NEMAWASHI
La traducción literal sería “revolver raíces” y hace referencia a cuando vas a trasplantar un árbol, que lo que debes hacer primero es cavar alrededor para tener claras las dimensiones de las raíces. Analizar las raíces del problema indagando y consultando antes de actuar, a todos aquellos que les afecta o intervienen en un proceso. De esa forma se intenta alcanzar soluciones de compromiso, acuerdos de consenso y así eliminar discrepancias que entorpezcan la implantación de las soluciones al problema.
反省 HANSEI
Este concepto está vinculado al BUSHIDO, el código de conducta del Samurai. Reconocer tus propios errores es el paso más importante para mejorar. Pero también tiene que ver con aceptar los éxitos con modestia, aprendiendo de ellos tanto o más que de las derrotas y mostrando respeto por los adversarios.
Saber más
Lo importante, más allá de la anécdota de las palabras en japonés y la filosofía oriental, es que estamos hablando de pequeños cambios constantes, de cambiar día a día, para alcanzar objetivos realmente importantes.
En siguientes posts, seguiremos analizando temas relacionados con la gestión empresarial, marketing y logística aplicada a empresas de alquiler y servicios audiovisuales.
Comments