La gestión de personas es un factor clave en el desarrollo del montaje de un evento.
La organización y planificación es fundamental; pero también influyen otros aspectos como la motivación y las relaciones interpersonales dentro de cada grupo de trabajo.
No debemos olvidar que trabajamos con personas.
Cuando hablamos del montaje de un evento, estamos hablando de una actividad colectiva con varios equipos de trabajo actuando al mismo tiempo y de forma coordinada.
El Efecto Ringelmann es un fenómeno que afecta a la conducta de las personas cuando realizan trabajo en grupo. Se da por hecho que, al realizar un trabajo en equipo, los esfuerzos individuales se suman y se alcanzan mejores resultados, pero en la práctica se ha comprobado que no es exactamente así; de hecho cuanto mayor es el número de integrantes del equipo, menor será el trabajo individual que cada integrante aporte.
Un poco de historia
Maximilien Ringelmann está considerado por muchos autores como el padre de la psicología social. En realidad, fue un ingeniero agrónomo francés que vivió a caballo entre los siglos XIX y XX, y que dedicó gran parte de su vida al estudio y el desarrollo de la nueva maquinaria agrícola fruto de la revolución industrial.
Entre 1882 y 1887, mientras trabajaba como docente en una escuela de París, realizó un estudio para analizar la sincronización de esfuerzos entre animales de tiro; por ejemplo, al usar varios bueyes en un arado o los caballos en carro.
El estudio se basaba en el popular "tiro de cuerda", donde con la colaboración de sus alumnos, fue comparando los esfuerzos colectivos frente a los individuales.
Los datos que obtuvo indicaban que, cuando a cada lado de la cuerda solo había un individuo, el esfuerzo que aplicaba era del 100%. Cuando el ejercicio se hacía por parejas, la suma de los esfuerzos era del 93% del total, del 85% en el caso de los tríos y de tan solo un 49% cuando se trataba de grupos de ocho personas.
El resultado de estos estudios se publicó en 1913 y para el autor, las causas de este fenómeno se debía a problemas de sincronización entre los esfuerzos de los individuos:
"Cuándo se emplean hombres, o animales de tiro, el mejor uso mejor se consigue cuándo el "motor" trabaja solo: en cuanto se acoplan dos o más "motores" en la misma tarea, el trabajo realizado por cada uno de ellos, con el mismo nivel de esfuerzo, disminuye por la falta de simultaneidad de sus esfuerzos". - Maximilien Ringelmann (1861 - 1931)
Pero es con el nacimiento de la sociología moderna, en especial con la Escuela de Berlín en los años 30 del siglo XX, cuando se pone de relieve la importancia de este estudio convirtiéndose en la base para el desarrollo de cuestiones sociológicas tan importantes como el "Problema del Polizón" (Free Rider Problem), que afecta a la economía social y la gestión de bienes públicos.
El problema
El rendimiento individual disminuye al realizar una actividad en grupo y cuanto mayor es el número de individuos que conforman ese grupo, su productividad global decrece.
La pérdida de motivación al realizar una tarea en grupo es una de las causas que se ha identificado para explicar el efecto Ringelmann. Esta falta de motivación trae consigo:
Estrategia de Reparto. Los individuos tienen una capacidad superior a la que están desempeñando dentro del grupo, pero reservan ese esfuerzo para aquellos trabajos y/o funciones individuales donde obtienen un mayor beneficio en forma de reconocimiento.
Minimizar esfuerzos. Hay individuos que buscan realizar el menor esfuerzo posible dentro del grupo ya que su responsabilidad queda difuminada en el rendimiento del equipo.
La figura del "Gorrón". Hay individuos que disminuyen su rendimiento al pensar que son son indispensables para alcanzar el objetivo y por tanto, se van a beneficiar del esfuerzo colectivo.
La figura del "Primo". Son aquellos individuos que detectan la figura del "Gorrón" y quieren evitar que este se aproveche de su esfuerzo.
Otra de las causas de este efecto tiene que ver con la coordinación y los roles asignados dentro de cada equipo, que pueden afectar directamente a la productividad.
Por ejemplo, cuando un stage hand considera que sabe más que los técnicos que está asistiendo y constantemente esta cuestionado las instrucciones o tomando decisiones que no le corresponden.
Según el tipo de Tarea
Estudios posteriores determinaron que el efecto Ringelmann variaba en función de las tareas o trabajos a realizar, estableciendo tres tipos:
Tareas Aditivas. Aquellas cuyo resultado es la suma de esfuerzos individuales, por ejemplo, la carga de un camión. Cuantas más personas están participando en una misma carga, consciente o inconscientemente empieza a operar en el grupo la idea de "ya lo harán los demás"
Tareas Disyuntivas. Aquellas tareas donde el rendimiento del grupo viene determinado por la productividad del individuo más competente; por ejemplo, cuando tenemos un problema con una maquina en concreto. En este caso, los individuos que se sienten menos competentes dejan de hacer esfuerzos o de participar, ya que consideran que hay otros mejor preparados para solucionar el problema.
Tareas Conjuntivas. Son aquellas tareas más sencillas que se organizan en cadenas de producción; por ejemplo, el montaje de largas líneas de truss en un recinto ferial. En este caso, los individuos más hábiles o mejor preparados tienden a disminuir su rendimiento, al considerarlo poco relevante.
Como evitar o combatir el efecto
El primer paso ya lo estás dando al leer este post.
No es un problema concreto de un sector, de un tipo de persona o de un gremio en particular; es un fenómeno que se da en los seres humanos y que tiene que ver con las conductas y las relaciones que se establecen dentro de un grupo.
Por suerte, son muchos los estudios realizados analizando las causas y buscando como minimizar sus consecuencias. Hay que destacar que los sistemas tradicionales de recompensas o sanciones no son efectivos cuando hablamos de la gestión de grupos de trabajo; estas medidas solo funcionan a nivel individual.
Para evitar o combatir el efecto Ringelmann tenemos que optar por medidas más complejas:
Planifica y organiza el trabajo por equipos pequeños con instrucciones claras y fijando metas a muy corto plazo, asignando solo el personal necesario para cada tarea o trabajo.
Evita los briefings grandilocuentes para todo el personal y centrate en poner el valor la tarea o el trabajo de cada equipo.
Configurar equipos numerosos solo funciona cuando el montaje supone un auténtico reto para cada uno de los individuos y el resultado va a ser muy relevante.
Potencia la idea de que el esfuerzo individual de cada unos de los integrantes del equipo es indispensable para el éxito del equipo y del resto de la organización. El individuo no puede pensar que su esfuerzo no suma al conjunto.
Cuida la asignación de roles y posiciones; evita asignar tareas simples a personal altamente cualificado. La jerarquía dentro de cada equipo debe responder a cierta naturalidad, no debe ser una imposición.
Busca fórmulas para indentificar y determinar el esfuerzo de cada individuo, que sepan que se puede evaluar el desempeño individual.
Balancea los recursos, en especial el personal auxiliar, para compensar las tareas más duras de los equipos.
Fomenta la cohesión de los equipos de trabajo y cultiva el sentimiento de pertenencia a una "tribu emocional"; por ejemplo, usando etiquetas para definir a cada equipo con las que se puedan indentificar como pertenencia a un grupo.
A su vez, genera cierta competitividad sana tanto dentro del mismo equipo como entre los diferentes equipos o grupos de trabajo.
Evita las "reuniones de pastores". Ante un problema puntual de un equipo o sistema concreto, designa para solucionarlo al individuo más cualificado y asigna al resto de los componentes del equipo otras tareas.
Efecto Köhler. Cuando un individuo teme que el resto del grupo cree que no podrán realizar la tarea correctamente por su culpa, ese individuo tiende a esforzarse al máximo en su trabajo.
Compensación Social. El esfuerzo colectivo crece cuando hay algún miembro es identificado como "más debil". El resto de miembros procura que esa debilidad quede compensada por el esfuerzo del resto para protegerle.
El estado de ánimo colectivo
En el montaje de un evento existe una especia de estado de ánimo colectivo; no fluye de la misma manera si al comienzo del montaje todo va rodado que si al comienzo hay algún retraso con los transportes, dificultades con el acceso, etcétera.
Es importante planificar y gestionar los horarios del personal para evitar pausas innecesarias y de esa forma, mantener un ritmo equilibrado en el desarrollo del montaje.
Ante un montaje sincronizado y ordenado, el individuo tiende a esforzarse por no quedar retratado y trata de seguir el ritmo. Cuando el montaje es caótico y desordenado, tiende a dejarse llevar y minimizar el esfuerzo.
Por lo tanto, no basta con planificar; hay que controlar en cada momento el estado de ánimo de cada grupo y tomar las medidas necesarias en cada caso.
Pero sobre todo hay que entender que trabajamos con personas.
La gestión de los recursos humanos de un evento no difiere de la gestión en una empresa. Es importante segmentar los grupos y desarrollar políticas concretas para cada segmento. Pero, sobre todo, desarrollar la empatía emocional y cuidar la huella emocional que vamos generando en los demás en cada momento.
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En el blog vamos abordando diferentes temas y cuestiones relacionadas con la gestión empresarial y la producción técnica de eventos.
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